Risiken sind ein zweischneidiges Schwert. Sie können Projekte bedrohen, doch können ihnen auch zu Wachstum verhelfen. Projektrisiken zu bemerken und möglichst zu vermeiden stellt deshalb jedes Unternehmen vor eine wichtige Aufgabe. Überwindet man Projektrisiken, wird stärkt das Projekt oder Unternehmen durch diese gemeisterte Herausforderung gestärkt.
Das Ziel von Unternehmen sollte also nicht die bloße Abwehr von Risiken sein, sondern vor allem erstmal, sie einschätzen zu können. Geht ein tiefes Verständnis von potenziell bedrohlichen Ereignissen dem Projekt voraus, lässt es sich diesen wirksam begegnen. Wie findet man Ansätze, Risiken zu vermeiden? Welche Risiken kann man zugunsten des potenziellen Wachstums begehen? Welche Risiken lassen sich als Chancen sehen und welche bedrohen das Projekt einfach nur? Welche Alternativlösungen kann es geben?
Um Risiken in Projekten zu verstehen, sollte eine Risikoanalyse für die Projekte gemacht werden. Erfahren Sie hier, wie die Risikoanalyse bei Projekten funktioniert, welche Rolle sie im Projektmanagement einnimmt und welcher Werkezuge und Methoden sie sich bedient.
Was macht die Risikoanalyse bei Projekten aus?
Jedes Projektmanagement trifft irgendwann im Projektverlauf auf einige Herausforderungen, die dem Projekterfolg drohen können. Bis zu einem gewissen Punkt ist das normal. Nicht jedes Ereignis kann immer vorhergesehen und nicht jeder Fehler einkalkuliert werden. Man kann sich jedoch auf unerwartete Ereignisse vorbereiten. Genau dazu dient das Risikomanagement.
Ein wichtiger Bestandteil des Risikomanagements in der Projektarbeit ist die Risikoanalyse. Die Risikoanalyse in Projekten ist ein wiederkehrender, iterativer Prozess im Projektverlauf, der an die Risikoidentifikation anschließt. Sie schließt alle Aktivitäten ein, mit denen sowohl Risiken als auch Chancen innerhalb eines Projektes eingeschätzt, bewertet und priorisiert werden. Damit ist sie die Ausgangsbasis für entsprechende Maßnahmen der Risikoüberwachung, Risikoabwendung, Risikominimierung oder andere Methoden, Risiken möglichst effizient zu begegnen.
Mögliche zu analysierende Risiken können alle drei Bereiche des magischen Dreiecks des Projektmanagements betreffen. Sowohl Qualität, Zeit und Kosten können bestimmten Risiken begegnen. 
Quelle: TimeTrack
Risiken und Risikoanalyse im Projektmanagement
Die Risiken, die die Risikoanalyse versucht zu analysieren können vielfältig sein. Je nach Art des Risikos sind verschiedene Maßnahmen abzuleiten.
Welche Risiken birgt Projektmanagement?
Ein Risiko bezeichnet allgemein die Möglichkeit, dass Ereignisse mit nachteiligen Auswirkungen für das Unternehmen eintreten. Risiken sind also wahrscheinliche Eventualitäten, mit denen ein Schaden mit einem gewissen bedrohlichen Ausmaß eintritt.
Je nach Form und Umfang des Risikos lassen sich verschiedene Risikogruppen bilden.
1. Normales Risiko
Die normalen Risiken sind solche, die unvermeidlich mit jedem Projekt verbunden sind. Man könnte sie auch als Restrisiken bezeichnen. In keinem Fach- und Lebensbereich lässt sich alles komplett durchplanen. Unvorhersehbare Ereignisse von externen Systemen und Bedingungen stellen Risiken für jedes Projekt dar.
2. Zu leistende Risiken
Risiken, die an sich leisten kann bringen einen nicht um. Gerade stabile Unternehmen mit einer guten Projektplanung kalkulieren Risiken, Fehler und Herausforderungen auf dem Weg zum Projektziel mit ein.
3. Ungangbare Risiken
Risiken, die auf gar keinen Fall eingegangen werden sollten sind solche, die die Projekterfolg fundamental bedrohen würden. Es ist sicher, dass diese Risiken das Projekt zum Scheitern bringen. Mit einer guten Projektplanung und einem guten Risikomanagement treten diese Risikoarten aber nicht auf.
4. Obligatorische Risiken
Obligatorische Risiken sind solche, die man eingehen muss, weil keine andere Auswahl besteht. Meist beziehen sie sich auf aus der Vergangenheit mitgetragene Fehler.
Welche Rolle nimmt die Risikoanalyse in Projekten ein?
Vor Risiken werden in Unternehmen oft die Augen verschlossen. Die Auseinandersetzung mit möglicherweise bedrohenden Ereignissen ist schließlich nichts Angenehmes. Die Leugnung von Risiken kann sich jedoch noch negativer aus das Unternehmen auswirken. Wenn Risiken schließlich zu bedrohenden Ereignissen werden, kann man sie meist nicht mehr abwenden. Dann kann man im Rahmen des Fehlermanagements immer noch mit ihren Auswirkungen umgehen lernen, doch besser ist es stets, sich den möglichen Risiken früh zu konfrontieren.
Das Risikomanagement inklusive Risikoanalyse und Risikobewertung nimmt sich genau dieser Aufgabe an. Die leitenden Personen sind dafür meist dezidierte Risikobeauftragte oder Risikomanagende. Sie überwachen und hinterfragen die Risiken, denen ein Projekt begegnen könnte. Damit schaffen sie eine Art Frühwarnsystem innerhalb des Projektes, welches dadurch nicht nur das Projekt, sondern auch das ganze Unternehmen unterstützt.
Die Risikoanalyse beschäftigt sich also mit der Frage, mit welcher Wahrscheinlichkeit für das Unternehmen in welchem Maße bedrohliche Ereignisse eintreten könnten. Und gruppiert sie damit in verschiedene Arten ein. Risiken sollen identifiziert, aufgelistet, bewertet und schließlich durch gezielte Maßnahmen abgeschwächt oder abgewehrt werden.
Die Rolle der Risikoanalyse wird gerne unterschätzt, da sie sich ja „nur“ auf Eventualitäten bezieht. Das ist nicht der Fall. Oft werden Risiken nämlich bewusst eingegangen. Zudem können Risikoanalyse und generelles Risikomanagement beim späteren „Firefighting“ im Projekt eine abwehrende Funktion haben.
Methoden und Werkzeuge der Risikoanalyse
Die 3 Schritte der Risikoanalyse
Das Risikomanagement setzt sich aus den vier Schritten der Identifikation, Analyse, Steuerung und Überwachung von Projektrisiken zusammen. Auch die Risikoanalyse lässt sich in einzelne Schritte aufteilen. Jedem Abschnitt lassen sich verschiedene Methoden und Werkzeuge der Risikoanalyse zuordnen.
Die Risikoanalyse besteht aus diesen 3 groben Schritten:
1. Risikoidentifzierung
In einem ersten Schritt zielt die Risikoanalyse darauf ab, verschiedene Risiken und Risikofelder zu erkennen. Birgt das Projektumfeld Risiken? Oder bestimmte Arbeitspakete? Stecken hinter internen Veränderungen Risiken oder in Umfeldveränderungen? Oder in einer fehlerhaften Planung? Das sind Fragen die sich die Risikoanalyse zuerst stellt.
2. Risikobewertung
Nachdem verschiedene Projektrisiken identifiziert und in einer Übersicht gesammelt wurden, geht es an die Bewertung dieser. Jedes Risiko wird einzeln bewertet. Die gesammelten Projektrisiken werden auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und ihre Tragweite bewertet. Auf Skalen und in prozentualen Wahrscheinlichkeiten wird so bewertet, um welche Art von Risiko es sich handelt.
3. Risikostrategien und Maßnahmen planen
Nach dem die Methoden der Risikobewertung angewendet wurden ist dem Projektteam nun klar, um welche Art von Risiko es sich handelt. Entsprechend können nun Maßnahmen eingeleitet werden, dem Risiko „artgetreu“ zu begegnen. Je nach Risikoart entscheidet sich, welche Risikomethode angewandt werden kann.
Werkzeuge zur Identifikation von Projektrisiken
Expertenbefragung
Wie so oft, hilft es auch beim Erkennen von Projektrisiken, Expertenmeinungen zurate zu ziehen. Interne oder externe Berater können dabei helfen Projektrisiken aus dem internen oder externen Unternehmens- oder Projektbereich zu identifizieren. Oft empfiehlt es sich, einen ganzen Berater-Stab zur Verfügung zu haben, der engmaschig am und mit dem Projektmanagement arbeitet. Ein solcher Berater-Stab begleitet den Projektverlauf mit kritischem Auge. Schon am Ende der Projektplanung prüft er die Projektpläne kritisch nach verborgenen Risiken.
Die Vorteile externer Berater liegen klar in ihrer Objektivität beziehungsweise Unvoreingenommenheit. Mit frischem Blick sehen sie das Projekt an, während interne Berater eventuell durch die bestehenden Kenntnisse über die Projekt- und Unternehmensstruktur, sowie die Mitarbeitenden getrübt sein könnte. Schon mit den internen Strukturen, Zahlen und Abläufen vertraut zu sein könnte wiederum auch von Vorteil sein.
Mitarbeiterbefragung
Auch Mitarbeitende können Experten sein. Viele Mitarbeitende sind diese internen Experten von denen gerade die Rede war. Damit Mitarbeitende zu Experten werden, werden Einzelne in sogenannten „Risk-Assessment-Meetings“, also Risiko-Workshops mit einbezogen um später einzelne Arbeitspakete beratend und fachlich zu betreuen. Was in diesen Workshops vermittelt wird, ist vor allem eine bestimmte Methodik, Risiken im Kontext zusammenzufassen. Sie sollen beschrieben und vor allem ernst genommen werden. Darauf werden die Mitarbeitenden geschult. Die bestimmten Arbeitspakete werden besprochen und Risiken herausgearbeitet.
Werkzeuge zur Bewertung von Projektrisiken
Zur Bewertung von Projektrisiken gehört in einem ersten Schritt, die zuvor identifizierten Projektrisiken in Kategorien zu sortieren. Das kann einfach in einer Excel Tabelle passieren. Kategorien können sich auf verschiedene Arbeitspakete oder Projektphasen und ihre Risiken beziehen.
Wenn es nun anschließend an die Beschreibung und Bewertung des einzelnen Projektrisikos geht, ist damit auch die Bewertung des Risikoeffekts eingeschlossen. Bewertet werden sollte also die Eintrittswahrscheinlichkeit genauso wie die Tragweite des jeweiligen Risikos. Eine Wahrscheinlichkeit wird logischerweise am besten in Prozenten ausgedrückt während die Tragweite eher skaliert abgebildet wird. Bei beiden Verfahren ist es wichtig, sich über die Bedeutung der einzelnen Elemente einig zu sein. Den Bewertenden sollte einheitlich bewusst sein, welches Ausmaß eine Eintrittswahrscheinlichkeit von z.B. 40% bedeutet.
Bezüglich der Tragweite könnte eine Skala von „Vernachlässigbar“ bis „Projektgefährdend“ geben. Was heißen die einzelnen Items? Das sollte unbedingt im Vorhinein geklärt werden.
Werkzeuge zur Planung von Maßnahmen gegen Projektrisiken
Nach einer guten Risikoanalyse ist es Projektleitenden oder Risikoverantwortlichen möglich einen möglichst adäquaten Umgang mit den analysierten Risiken zu finden. Je nach Risikoart bieten sich zum Beispiel folgende Umgangsformen an:
Risikovermeidung
- Ziel: Risiken nicht eintreten lassen
- Aber: hohe Kontrolle und absolute Sicherheit kostet oft Kreativität und Dynamik in Arbeitsprozessen
- Keine Risiken = keine Chancen
Risikoverringerung
- Ziel: Die einzelnen Risikowahrscheinlichkeiten so klein wie möglich zu halten
- Methoden liegen in Personalmaßnahmen und technischen Maßnahmen
Risikoabwälzung
- Ziel: Risiken an andere Bereiche auslagern und keine Haftung im Fall eines Problemeintrittes übernehmen
- Aber: Begegnet und bewältigt man Risiken nicht selbst besteht auch keine Chance, an ihrer Bewältigung zu wachsen.
Risikoakzeptanz
- Ziel: Akzeptanz der Risiken und Bereitstellung von Maßnahmen zur Begegnung und Bewältigung
- Akzeptanz bietet die Grundlage für Verbesserung.
Die Maßnahmen, die im Anschluss an eine Risikobewertung geplant werden, schließen direkt an diese vier Formen des Umgangs mit Risiken an. Prinzipiell lässt sich bezüglich Projektrisiken unterscheiden zwischen Gegenmaßahmen und vorbeugenden Maßnahmen. Eine Maßnahme zur Vorbeugung von Projektrisiken sollte ausgezeichnet sein durch einen minimalen zeitlichen und finanziellen Aufwand, um das Projekt nicht zu belasten. Zeiterfassungssoftwares bewähren sich hier besonders gut. Unten stellen wir Ihnen diese Methode detailliert vor. Gegenmaßnahmen versuchen, ein zum Problem gewordenes Risiko auszuradieren. Je nach Problem unterscheidet sich die Maßnahme. Für jedes Risiko sollten Sie ebenso eine Gegenmaßnahme wie eine Vorbeugungsmaßnahme parat haben.
Zeiterfassungssoftwares als Werkzeug gegen Projektrisiken
Wie sich gezeigt hat, bestehen Risiken im Projektmanagement immer. Sogar oder gerade in gutem Projektmanagement. Das Vermeiden von Risiko bedeutet eben auch das Verbauen von Chancen. Kleinen, „normalen“ oder Restrisiken, wie wir sie oben definiert haben, kann ein gutes Projektmanagement und Risikomanagement leicht handeln. Dass Risiken klein bleiben und normale Risiken bleiben stellt einige Projekte jedoch vor eine Herausforderung.
Damit Projekte aus Risiken Chancen werden lassen können, sind sie deswegen gut beraten, sich ein hilfreiches Werkzeug zur Vorbeugung vermeidbarer und ungangbarer Risiken anzuschaffen. Zeiterfassungssoftwares wie TimeTrack erlauben es, während des gesamten Projektverlaufs die Projektzeiten im Blick zu haben. Anders als man vielleicht erst denkt, vermeiden Projekte mit der Verwendung von TimeTrack nicht nur gegen Risiken bezüglich der Zeit.
Projektzeiten erfassen bedeutet ebenfalls, einen andauernden Soll-Ist-Vergleich von finanziellen Ressourcen anzustellen. In Echtzeit können alle Mitarbeitenden eines Projektes sowohl ihren eigenen, sowie den Projektstand der anderen Mitarbeitenden einsehen. So werden die Mitarbeitenden gewissermaßen zu den Experten, die es zur Risikoidentifikation braucht. Eventuelle finanzielle oder zeitliche Schieflagen im Projekt können von den Projektmitarbeitenden frühzeitig erkannt werden. Problemstellen werden erkannt noch bevor sie eine wirkliche Bedrohung für das Projekt darstellen. Das Gefahrenpotenzial, was jedes Projekt natürlich birgt, wird also frühzeitig entschärft.
TimeTrack – Projektverfolgung
Falls dieses Frühwarnsystem doch nicht früh genug anschlagen sollte, oder die Mitarbeitenden Problemstellen nicht rechtzeitig erkennen, kann die automatisierte Projektdokumentation von TimeTrack Abhilfe leisten. Der Entstehung eines Risikos oder eines Fehlers kann mithilfe der genauen Projektdokumentation zurückverfolgt werden. Das Risiko kann so besser verstanden und das Problem behoben werden. Projektmanagement Methoden
Fazit
Das Credo sollte es im Projektmanagement immer sein, Projektrisiken weitestgehend zu vermeiden. Restrisiken bleiben immer bestehen und fördern sogar eine inhaltliche Auseinandersetzung mit dem Risikopotenzial. Sie können die Sinne schärfen und ihre Akzeptanz die Kreativität und Souveränität von Teams fördern.
Damit Risiken jedoch nicht bedrohlich werden, ist ein gutes Risikomanagement eine Voraussetzung für gutes Projektmanagement. Der wichtigste Bestandteil eines solchen ist die Risikoanalyse. „Kenne deinen Feind!“, könnte man sagen. Akzeptiert man Risiken, ermöglicht man erst einen angebrachten Umgang mit ihnen. Verschiedene Methoden und Werkzeuge dienen dazu, einen guten und das Projekt schützenden Umgang mit Risiken zu erlangen.
Die Zeiterfassungssoftware TimeTrack kann damit unterstützen, Problemstellen und Projektrisiken frühzeitig zu erkennen, indem der Projektstatus in Echtzeit abgebildet wird. Probieren Sie es jetzt in der zweiwöchigen Probeversion selber aus!
Der Projektabschluss ist der Endspurt eines jeden Projekts und leider unterlaufen vielen Projektteams in dieser Phase Flüchtigkeitsfehler. Die Teammitglieder haben meist mental schon mit den Aufgaben abgeschlossen und so schleicht sich öfter mal das Chaos ein. Damit Sie keine Angst vor diesen Fehlern haben müssen und Ihr Projekt so professionell beenden können, wie Sie es begonnen haben, haben wir diesen Artikel verfasst.
Der Projektabschluss
Jedes Projekt kommt auch irgendwann zu seinem Ende und benötigt dazu einen sauberen Projektabschluss. Um diesen zu erreichen, gibt es eine Menge an Aufgaben, die noch erledigt werden müssen. Der Projektabschluss ist also die letzte Phase des Projekts und gehört dazu wie jede andere Projektphase auch. Aus diesem Grund sollte der Abschluss auch in die Projektplanung integriert werden. Der Projektleiter kann hier ein letztes Mal aktiv auf sein Projekt Einfluss nehmen und für den professionellen Abschluss sorgen. Grundsätzlich kann man den Projektabschluss in drei Aspekte unterteilen: inhaltlich, formal und sozial.
Welche Aufgaben fallen in den Projektabschluss?
Formaler Projektabschluss
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Projektdokumentation
Der erste Schritt im formalen Projektabschluss ist die Projektdokumentation. In dieser werden die einzelnen, absolvierten Projektschritte festgehalten und beschrieben, um diese auch im Anschluss besser nachvollziehen zu können.
TimeTrack – Projektverfolgung
Die Zusammenhänge, Ergebnisse und Erfahrungen werden so gesichert, um hierauf in späteren Projekten zurückzugreifen zu können und so Fehler zu vermeiden. Die Projektdokumentation kann sowohl von Ihnen selbst in Ordnern archiviert werden oder Sie greifen auf eine Projektmanagementsoftware zurück, die diese automatisch für Sie anfertigt.
Hierzu eignet sich beispielsweise die Zeiterfassungssoftware TimeTrack. In der App können Sie ein Projekt anlegen und Ihre Arbeitszeiten drauf buchen. Anschließend können Sie die Projektverfolgung starten, um den Soll-Ist Zustand Ihres Projektes zu überblicken. Sie haben außerdem die Möglichkeit einen ausführlichen Abschlussbericht zu erstellen, um Ihre Projekterfolge zum Projektabschluss zu evaluieren zu können.
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Projektabschlussbericht
Wie zuvor erwähnt ist das Herzstück des Projektabschlusses der Projektabschlussbericht. Dieser ist eine zusammenfassende und abschließende Darstellung der Aufgaben und erzielten Ergebnisse. Zudem werden der Zeit-, Kosten- und der Personalaufwand hier festgehalten, sowie der neue IST-Zustand.
Der Bericht läutet den offiziellen Abschluss des Projekts ein und wird in einem anschließenden Abschlussmeeting präsentiert.
TimeTrack – Projektabschlussbericht
Zusammenfassend sollte der Abschlussbericht die gesetzten und erreichten Ziele, die Kosten, einen Soll-Ist-Vergleich, Folgeaktivitäten, Lessons Learned, sowie eine generelle Beurteilung des Projektablauf und des Projektteams enthalten.
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Abschlusspräsentation
Die Projektpräsentation dient letztendlich als eine Art der Werbung, denn sie soll auch unbeteiligte Personen über die Projektergebnisse und den Verlauf informieren. Hier ist vor allem die Vorbereitung wichtig, damit der Erfolg des Projekts auch für die Außenstehenden nachvollziehbar wird. Der Projektleiter und alle Beteiligten sollten also gut mit den Details vertraut sein, um auch kritischen Fragen Stand zu halten. Wichtig ist, dass Sie transparent klarstellen können, inwieweit die Ergebnisse den Erwartungen entsprochen haben.
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Auflösung der Projektgruppe
Bei der Auflösung gibt es nicht viel zu beachten, außer dass die Mitarbeiter vom Projekt entbunden werden und sich nun wieder „frei“ anderen Aufgaben und Projekten widmen können.
Inhaltlicher Projektabschluss
Um mit dem inhaltlichen Projektabschluss zu beginnen, sollten zuvor alle offenen Aufgaben und Termine abgeschlossen sein und zurück an den Auftraggeber gehen, um die Erfahrungen zu sammeln.
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Lessons Learned
Wenn wir von Lessons Learned reden, dann meinen wir damit, dass die Erfahrungswerte gesammelt werden. Das passiert zum Beispiel durch die Projektdokumentation, Projektumfeldanalyse und den anschließenden Projektabschlussbericht. Die Lessons Learned fassen die während des Projekts gewonnenen Erkenntnisse und neues Wissen zusammen. Ihr Ziel ist es, Wissen aufzubauen, auf das jederzeit zurückgegriffen werden kann.
Sozialer Projektabschluss
Ein Projekt fordert viel Konzentration, Zeit und Arbeit von seinen Teilnehmern ein und deshalb freuen sich alle Beteiligten natürlich auch über einen erfolgreichen Abschluss. Um Ihren Teammitgliedern, die verdiente Anerkennung zu zollen, können Sie beispielsweise ein gemeinsames Abschluss-Event veranstalten.
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Organisation des Abschluss-Events
Je nach Größe des Projekts und wie lange dieses gedauert hat, können Sie auch die Größe des Abschluss-Events an dieses anpassen. Während für kurze Projekte ein Abschluss mit Kaffee und Kuchen völlig ausreichend ist, so sollten Sie für längere Projekte vielleicht eher eine richtige Abschlussfeier vorbereiten. Zu dieser können Sie alle Beteiligten des Projekts und den Auftraggeber einladen. Falls noch genug Platz ist, können Sie zudem auch über Einladungen für externe Kräfte und Stakeholder nachdenken.
Achten Sie am besten auch schon bei Projektstart darauf, dass genügend Budget für das entsprechende Ereignis vorhanden ist.
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Emotionaler Projektabschluss
Vernachlässigen Sie auch nicht die emotionalen Aspekte beim Projektabschluss. Nicht nur der berufliche Kontakt endet für einige hier, sondern auch mögliche entstandene enge Bindungen zwischen den Kollegen, vielleicht sogar Freundschaften. Das gemeinsame Abschlussmeeting bzw. die Abschlussfeier ermöglicht diesen also noch einmal den Austausch untereinander.
Symbolisch können Sie bei der Abschlussfeier eine klassische Schlüsselübergabe veranstalten oder eine Abschlusspräsentation mit der Vorstellung des fertigen Produkts.
Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt.
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Lob für die Projektmitglieder
Vergessen Sie nicht, Ihre Teammitglieder zu loben!
Jeder hat seinen Teil zum Ergebnis beigetragen und verdient dafür entsprechenden Respekt. Bedanken Sie sich als Projektleiter also für die geleistete Arbeit und den Einsatz beim gesamten Team.
Gerade die Bedeutung und der Erfolg des Projekts sollten zum Ausdruck gebracht werden, um positive Erinnerungen zu schaffen. Projektabschluss
Lessons Learned – finden und festhalten
Wie bereits oben erwähnt, dient die Methode der „Lessons Learned“ dazu, die im Projekt gemachten Erfahrungen systematisch zu sammeln und daraus Erkenntnisse zu ziehen. Um die zukünftige Vorhaben und Projekte verbessern zu können, werden sowohl die positiven als auch die negativen Erfahrungen festgehalten, daher wird die Methode „Lessons Learned“ meist im Rahmen des Projektabschlusses durchgeführt.
Zusammengefasst ist das Ziel also, die positiven und negativen Erfahrungen, fachliche Erkenntnisse und den Prozessverlauf sichtbar zu machen, damit die gewonnenen Erkenntnisse eine Grundlage für die (Weiter-) Entwicklung von Projektmanagement-Standards im Unternehmen bilden können. Um diese „Lessons Learned“ zu identifizieren, eignen sich verschiedene Vorgehensweisen.
Drei davon möchten wir Ihnen hier vorstellen.
SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse hilft dabei ausgewählte Unternehmensmerkmale als Stärke (Strength) oder Schwäche (Weakness) zu bewerten.
Außerdem werden die Chancen und Risiken im Umfeld des Unternehmens analysiert. Das beinhaltet eine Marktanalyse, Umfeldanalyse oder externe Analyse.
Diese Merkmale und ihre Bewertung werden in einer Tabelle oder Matrix dargestellt. Die Ergebnisse sollen dann dem Management helfen, Handlungsfelder der Strategieentwicklung zu finden, die richtigen Potenziale zu nutzen und Gefahren zu erkennen und einzugrenzen.
SOLL-IST-Vergleich
Der Soll-Ist-Vergleich dient dazu, zu bestimmen, wie hoch die Abweichung der Ist-Werte (Kosten; Arbeitszeit; Arbeitsmenge) zu den entsprechenden Soll-Werten ist. Der Soll-Ist-Vergleich sollte regelmäßig von Anfang bis Ende des Projekts durchgeführt werden, um Abweichungen schnell aufspüren und Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Im Prinzip durchläuft der Zyklus immer dieselben Phasen.
- Definition des Soll-Zustands
- Erfassung des IST-Zustands
- Soll-Ist-Vergleich zur Bestimmung der Abweichungen
- Analyse der Ursachen von Abweichung und Suche nach Lösungen
- Einleitung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen
- Überarbeitung der Planung (Termine, Kosten und Ergebnisse)
Um einen Soll-Ist-Vergleich anzustellen, können Sie auch einfach auf die Zeiterfassungssoftware TimeTrack zurückgreifen. Hier können Sie das gewünschte Projekt anlegen und während des gesamten Verlaufs verfolgen lassen. TimeTrack überprüft dann automatisch, ob alle Meilensteine eingehalten wurden und Kosten und Ressourcen wie geplant eingesetzt wurden. Anschließend kann die App für Sie den gewünschten Soll-Ist-Vergleich anstellen und einen Projektbericht erstellen.
„Lessons Learned“-Workshop
Zu einem „Lessons Learned“-Workshop sollten Sie all jene einladen, von denen Sie ein zielführendes Feedback erwarten können. Damit nicht alle eingeladenen Personen persönlich anwesend sein müssen, bietet es sich an, an eine größere Gruppe einen Lessons Learned-Fragebogen zu versenden und für die Teilnahme am eigentlichen Workshop nur eine kleinere Gruppe einzuplanen. Am Workshop vor Ort sollten der Projektleiter, das Projektteam (oder ein überschaubarer Kern von diesem), ein unabhängiger Moderator und gegebenenfalls wichtige Steakholder/Beteiligte teilnehmen.
Die Gewinnung der Erkenntnisse geschieht in zwei Phasen, nämlich in der Vorbereitung des Workshops und der Durchführung. Die Vorbereitung beginnt mit der Erstellung eines Fragebogens, der Fragen zu verschiedenen Kategorien, wie beispielsweise Zufriedenheit mit der Kommunikation, der Projektplanung oder dem Projektergebnis, enthält. Dieser Fragebogen wird mit genügend Vorlauf an alle Teilnehmer des Projekts versendet und die Ergebnisse werden anschließend von einem unabhängigen Moderator zusammengefasst und in eine Agenda eingetragen.
Diese Agenda wird dann an die Meeting-Teilnehmer verschickt. Beim Workshop selber, werden die in der Agenda genannten Punkte erweitert, mögliche Lösungen oder der Umgang mit den Punkten diskutiert und natürlich protokolliert.
Außerdem sollte der Moderator nicht nur auf die Einhaltung der Agenda achten, sondern auch passive Teilnehmer gezielt zu Aussagen auffordern.
Mögliche Gefahren zu Projektende
Zu Projektende sind die meisten Aufgaben bereits erledigt und einige Mitarbeiter sind möglicherweise schon länger nicht mehr im Projekt aktiv oder nur noch sporadisch. Meist ist sogar die Projektleitung schon mit neuen Projekten beschäftigt, weshalb Projekte häufig ungeordnet und unreflektiert auslaufen, was einige Gefahren mit sich bringt.
Dazu zählen:
· sinkende Akzeptanz beim Auftraggeber
Wenn der systematische Blick auf die noch ausstehenden Arbeiten verschwindet, dann wird sich auch die Akzeptanz bezüglich der Projektergebnisse beim Auftraggeber verringern.
· Verzögerung von Aufgaben
Es passiert leicht, dass kleinere unwichtig erscheinende Aufgaben aufgeschoben werden. Dies sorgt schnell für Verärgerung beim Kunden, der sein Projekt in allen Details zügig zum Ende bringen will.
· Ungeplante Einbindung von Mitarbeitern nach Projektende
Projektmitarbeiter arbeiten weiterhin an kleinen Aufgaben für den Auftraggeber, obwohl dieses nicht mehr vorgesehen und budgetiert ist. Ein offizieller Projektabschluss schafft hier Klarheit für alle Beteiligten.
· Fehlende Erfahrungssicherung
Leider kommt es vor, dass Projekterfahrungen nicht reflektiert und evaluiert werden und so gehen wichtige Erfahrungen verloren.
Fazit
Wir hoffen mit diesem Artikel konnten wir Ihnen den Projektendspurt erleichtern. Falls Sie dennoch zusätzliche Hilfe benötigen, dann testen Sie gerne die kostenlose 14-tägige Testversion von TimeTrack. Wir wünschen Ihnen einen erfolgreichen Projektabschluss!
In der Projektarbeit kommt es oft anders als man denkt. Und anders als man geplant hat. In einem gewissen Maß ist das unvermeidlich. Es kann sogar vorteilhaft für ein Projekt sein. Was allerdings garantiert nicht vorteilhaft für die Entwicklung eines Projektes ist, ist das Steigen der Anforderungen an das Projekt während des Projektprozesses. Macht man sich zu Projektbeginn Anforderungen bewusst, bei denen es nicht bleibt, wird schleichend das Projekt bedroht. Unvorhergesehenen, wachsenden Anforderungen ist ein Projektteam selten gewachsen.
Zum Glück gibt es in der Welt des Projektmanagements mittlerweile kaum ein Phänomen, das noch nicht beschrieben wurde, für das es noch keine Erklärung oder eine Lösungsstrategie gibt. Bei dem eben beschriebenen Phänomen handelt es sich um das sogenannte Scope Creep. Lernen Sie hier ihren Feind kennen und erfahren Sie, was Scope Creep genau ausmacht, woher er kommt, wohin er führen kann und wie sie ihm effektiv entgegenwirken.
Scope Creep: Eine Definition
Der Begriff Scope Creep beschreibt im Rahmen der Projektarbeit die Tendenz der schleichenden Erweiterung der Projektanforderungen bis hin zu ihrem unkontrollierten Ausufern. Etwa wenn aus einer geplanten Leistung fünf werden, handelt es sich klassischerweise um einen Scope Creep.
Der Scope
„Scope“ bezeichnet den Leistungsumfang des Projekts und damit das „Was“, den Projektinhalt im Magischen Dreieck des Projektmanagements. Er fragt danach, was im Projekt erreicht werden soll und was nicht. Welche Arbeitspakete sollen und können mit den bestehenden Ressourcen umgesetzt werden, und welche nicht? Damit zielt er auf eine Ein- und Abgrenzung des Projektinhalts ab.
Quelle: TimeTrack
In der organisatorischen Definition des Scope werden Lieferobjekte beschrieben, Meilensteine definiert, die Kosten einzelner Projektinhalte definiert und personelle und zeitliche Ressourcen festgelegt.
Der Creep
„To Creep”, bedeutet im englischen zu schleichen oder kriechen, sich anpirschen. Und damit ist ziemlich adäquat beschrieben, was den Scope Creep ausmacht. Aus der Hinterhand kommend schleicht er sich an du wird erst spät sichtbar. Oft so spät, dass man ihn zu spät erkennt. Die Bedrohung des Projektes ist im Scope Creep meist erst erkennbar, wenn er in Form eines riesigen Aufgabenberges schon vor einem steht.
Konkret heißt das: Im Projekt werden kontinuierlich viele kleine Änderungen vorgenommen deren Auswirkungen auf den Projektumfang nicht bedeutsam wirken. Ehe man sich versieht, haben sich diese kleinen Änderungen jedoch zu großen Bergen getürmt.
Diese Entwicklung ist per se weder gut noch schlecht. Sie kann beides sein. Gut ist sie, wenn das Projektteam gut geplant hat, offen für Veränderungen im Projektablauf ist und die wachsenden Änderungen als Herausforderung und Möglichkeit zum Wachstum sehen kann. Schlecht ist diese Entwicklung erst, wenn der Mehraufwand nicht kompensiert werden kann. Erst wenn das Team nicht adäquat auf Änderungen eingehen kann, werden sie als feindlich wahrgenommen. Als – im wahrsten Sinne des Wortes – Scope Creep.
Achtung Differenzierung: Nicht jede Veränderung ist ein Scope Creep!
Wie eben erläutert, sind Änderungen im Projekt nicht per se etwas Schlechtes. Im Gegenteil: Wenn ein Projektteam gut auf veränderte Anforderungen eingehen kann, zeugt das von Selbstsicherheit und Professionalität. Und davon, dass Teams eben auf die schnelllebige Projektwelt eingestellt sind.
Agiles Projektmanagement setzt ständige Veränderungen im Laufe des Projektes voraus, plant sie ein und sogar mit ihnen. Die Überzeugung dahinter ist, dass Projekte nicht starr sind und nur von einem Zuwachs an Veränderungen profitieren können, da sie sich so besser an die sich wandelnden Anforderungen (von Stakeholdern oder Markt) anpassen können. Aber auch in anderen, mitunter hybriden Projektmanagementmethoden sind Veränderungen einkalkuliert. Zum Beispiel in bewährten Methoden der Projektplanung, wie dem kompakten Netzwerkplan.
Das Ziel jeden Projektes ist im Endeffekt doch (fast) immer, die Stakeholder zufriedenzustellen. Das funktioniert eben auch zentral dadurch, dass man auf ihre Wünsche eingehen, und sie in das laufende Projekt einbauen kann. Sogar die alleinige Auseinandersetzung mit ihren Anregungen kann zu starre Projekte ins Straucheln bringen. Auf Veränderungen eingestellt zu sein zeugt von Souveränität.
Zusammenfassend lässt sich sagen: Es handelt sich nicht um Scope Creep, wenn:
- Veränderungen im Projekt eingeplant sind
- Die Veränderungen keine Kosten oder andere Ressourcenknappheit
- Der Umfang des Projekts noch ungeklärt ist
- Die Realisierungskraft ohnehin noch nicht geklärt ist
Ursachen und Folgen von Scope Creep
Wo kommt Scope Creep nun genau her? Und wo führt er hin? Die Fehlerquellen sind leicht zu identifizieren und die Folgen schnell zu identifizieren. Beides sind sehr zentrale Komponenten des Projektmanagements, die über seinen Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Scope Creep im Projektmanagement: Ursachen
1. Schlechte Projektplanung ist starr und knapp
Wie eben schon angeklungen, liegen die grundsätzlichen und frappierenden Ursachen für Scope Creep in einer schlechten Projektplanung. Die Qualität der Projektplanung entscheidet ganz bedeutend über die Qualität und den Erfolg des Projekts.
Die Planung ohne eine gründliche Anforderungsanalyse und Kosten-Nutzen-Analyse zählt dazu genauso wie der Mangel an Klarheit und Tiefe in Spezifikationsdokumenten und unzureichend definierte Ausgangsanforderungen.
Ein guter Projektplan ist weder starr noch knapp. Er ist großzügig genug aufgestellt, um auf Veränderungen einzugehen. Zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen werden mit genau der richtigen Großzügigkeit geplant. Der kompakte Netzwerkplan ist ein Beispiel dafür. In der Projektplanung liegt schon am Anfang des Projektes seine ganze Kraft. Teams sind immer gut beraten, ihm große Aufmerksamkeit zu widmen.
2. Fehlende Kommunikation im Team
„Communication is key“, gilt in allen Bereichen des Projektmanagements. Der Projektplan sollte im Team genauso gut kommuniziert werden wie eventuelle Bedrohungen. Nur wenn transparent gearbeitet wird und alle Organisationmitglieder eingebunden werden und sich verantwortlich fühlen, kann gemeinsam Herausforderungen begegnet werden. Dieser Punkt beinhaltet demnach auch das Fehlen eines Teamgefühls.
Die Kommunikation ist außerdem wichtig für die reale Einschätzung des Arbeits- und Projektumfangs. Das Management sollte den Kund*Innen nicht Sonne und Mond versprechen, ohne das mit den Entwickler*innen abzusprechen. Es könnte ihnen und damit dem Projekt das Genick brechen.
Scope Creep lässt sich eindeutig durch eine offene Kommunikation im Team verhindern. Haben alle Mitarbeitenden stets die Sicherheit, offen über eventuelle Missstände kommunizieren zu können, lassen sie sich schneller erkennen und abwehren.
3. Vorstellungen von Kund*Innen und Stakeholdern
Eine weitere Ursache für Scope Creep können unrealistische , unspezifische oder unqualifizierte Vorstellungen von Kund*Innen oder Stakeholdern sein. Vor allem wenn diese Vorstellungen vom Produkt zu spät im Projektverlauf kommuniziert werden, wird es dem Projektteam schwer gemacht, darauf zu reagieren.
Auch, wenn die Mitarbeitenden auf die Vorstellungen trotz ihrer eventuellen Unqualifiziertheit eingehen wollen, kann das zu einer Häufung von Problemen führen.
Die bösartigen Folgen von Scope Creep
Die bedrohlichen und schleichenden Änderungen der Projektanforderungen des Scope Creep haben viele negative Auswirkungen. Hier sind einige bedeutende:
1. Nicht-Einhalten von Deadlines
Wachsen die Anforderungen aber nicht die zeitlichen Ressourcen des Projektes, fällt es entsprechend schwer, die geplanten Deadlines einzuhalten. Die wachsenden Anforderungen müssen immer kompensiert werden, um bewerkstelligt werden zu können. Beim Scope Creep ist das nicht der Fall.
2. Budget-Sprengungen
Das geplante Budget ist den unvorhergesehenen Änderungen des Scope Creep nicht gewachsen. Die Projektkosten werden gesprengt indem die Anforderungen die Kapazitäten des Projekts übersteigen.
3. Qualitätseinbußen
Auch die Qualität der Projektarbeit leidet unter Scope Creep. Es wird schließlich auf der Basis bestimmter Ressourcen auf ein Ziel hin geplant. Werden die Ressourcen gesprengt wird auch die Qualität des Projekts in Mitleidenschaft gezogen.
4. Überstunden
Mehr Anforderungen heißt auch mehr Arbeit. Scope Creep resultiert direkt in einem Mehraufwand auf allen Ebenen. Auf Mitarbeiter*Innen Ebene heißt das: Überstunden.
5. Negative Auswirkungen auf das Teamgefühl
Überstunden und auch die anderen gewachsenen Anforderungen an die Mitarbeitenden resultieren in der Überlastung des Teams. Auf Teamebene führt Scope Creep zu zusätzlicher Beanspruchung, Stress, fehlender Motivation und einem aus dem Gleichgewicht kommenden Teamgefühl. So wie nur zufriedene Mitarbeiter*Innen gute Mitarbeiter*Innen sind, sind nur zufriedene Teams gute Teams.
Lösungsvorschläge: So wirken Sie dem Scope Creep entgegen
Scope Creep kann ihre Projekte fundamental bedrohen. Doch es gibt keinen Feind, den man nicht bekämpfen kann. Beim Scope Creep gilt die Devise: Je früher, desto besser. Es ist schon angeklungen, dass steigende Anforderungen an das Projekt erst bedrohlich werden, wenn sie sich verselbstständigen. Also erst, wenn sie unkontrollier- und unkompensierbar werden.
Die verschiedenen Lösungsansätze haben demnach eins gemeinsam: Sie alle packen das Problem an seiner Wurzel.
1. Managen Sie agil
Agiles Projektmanagement plant Veränderungen ein. Scrum basiert auf der Idee, nach jedem Sprint neue Änderungen in den Projektverlauf mit aufzunehmen. Agiles Projektmanagement funktioniert in der schnelllebigen Welt des Projektmanagements so gut, weil es damit plant, dass sich von Projektbeginn bis -Abschluss einiges verändern wird. Um auf diese Veränderungen gut eingehen zu können, möchte es agil bleiben, sich an Veränderungen authentisch anpassen. Auch, wenn nicht jedes Unternehmen per se gut damit beraten ist, agil zu managen, würde doch jedem Unternehmen etwas Agilität gut tun. Scope Creep wäre damit auf jeden Fall entgegenzuwirken.
2. Nutzen Sie den kompakten Netzplan
Eine bedeutende Ursache für Scope Creep liegt in einer zu starren und knappen Projektplanung. Lässt die Projektplanung keine Freiräume für Veränderungen ist Scope Creep vorprogrammiert. Jeder gute Projektplan verfügt deshalb über eine gewisse Flexibilität bezüglich seiner zeitlichen und finanziellen Ressourcen. Im kompakten Netzplan werden von Anfang an mögliche Puffer und kritische Pfade auf dem Weg zum Projektabschluss abgebildet.
3. Betreiben Sie eine positive Fehlerkultur
Unerwartete Anforderungen und Veränderungen haben oft Fehler auf verschiedenen Organisations- und Planungsebenen zur Ursache. Viele Fehler im Projektmanagement sind leicht zu vermeiden. Doch generell gilt: Fehler passieren, und das ist normal und gut so. Statt sich über sie zu grämen, stehenzubleiben und Schuldige zu suchen, sollte die Energie anders genutzt werden. Fehler zu erkennen, ihrer Ursache auf den Grund zu gehen und sie als Chance zum Lernen zu sehen wäre durchaus sinnvoller, um Scope Creep entgegenzuwirken. Als Beispiel für so eine Herangehensweise ist hier Lessons Learned zu nennen.
Wenn im Team eine positive Fehlerkultur besteht, kommunizieren die Teammitglieder ihre Fehler früher und wenden so ihre Verselbstständigung und Bedrohlichkeit ab.
4. Mit Zeiterfassungssoftwares schleichendem Scope Creep entgegenwirken
Scope Creep lässt sich früh genug erkennen und abwehren, wenn Unternehmen und Teams ihre Ressourcen stets im Blick haben. Projektanforderungen entstehen meist nicht von einem Tag auf den anderen. Sie schleichen, „creepen“ sich an.
Zeiterfassungssoftwares wie TimeTrack ermöglichen es, die verfügbaren Projektressourcen stets im Blick zu haben und eventuelle Schieflagen früh genug zu erkennen. Ein andauernder Soll-Ist-Vergleich ist hier das Mittel der Wahl. TimeTrack bildet in Echtzeit ab, welche zeitlichen und finanziellen Ressourcen zu jedem Zeitpunkt im Projekt verbraucht wurden und welche noch zur Verfügung stehen. Und das Online und Offline. Jedem Mitarbeitenden ist es damit stets möglich, die Projektzeiten einzusehen und diese zu kommunizieren.
TimeTrack – Projektverfolgung
Damit schafft TimeTrack nicht nur ein Frühwarnsystem für Scope Creep sondern auch die Grundlage für eine gute, transparente Kommunikation unter dem Team.
Fazit
“Kenne deinen Feind!”. So könnte man die ganze Problematik, die unter Scope Creep zusammengefasst ist kurz beschreiben. Dass sich die Anforderungen im Verlauf der Projektarbeit ändern ist normal und nichts schlechtes oder bedrohliches. Nur wenn das Projektteam die wachsenden Anforderungen nicht mehr kompensieren kann, gerät das Projekt aus dem Ruder. Verschobene Deadlines, gesprengtes Budget und ein unseriöses Unternehmensimage sind die Resultate.
Es ist deshalb wichtig, dem Scope Creep früh genug entgegenzuwirken. Das ist am besten durch eine flexible Projektplanung und gutes Zeitmanagement zu schaffen.
TimeTrack ist hier die App der Wahl. Erfassen Sie ihre Projektzeiten in Echtzeit und erkennen Sie Schieflagen bevor sie ihr Projekt bedrohen können. Probieren Sie TimeTrack in der zweiwöchigen Probeversion!
Mind is everything – Mit einer positiven Einstellung lassen sich viele ungeahnte Kräfte mobilisieren und Dinge schaffen, zu denen man mit einer negativen Einstellung nicht gelangt wäre. Fokussiert man sich auf die eigenen Ressourcen statt auf Mängel, bewerkstelligt man Aufgaben nicht nur positiver sondern auch zufriedener und besser.
Diesen Ansatz vertritt auch die Positive Leadership – Positive Führung. Das Konzept, was der Positiven Psychologie entsprang gilt als wahres Leistungselixier für Unternehmen. Erfahren Sie hier mehr über die Kraft positiver Einstellungen gegenüber und von dem Team, dem Unternehmen und seiner Führung und wie diese positive Kraft sich bestmöglich nutzen lässt.
Definition Positive Leadership
Das Konzept der Positive Leadership entstammt der Positiven Psychologie. Der Fachbereich vertritt den Standpunkt, dass der Fokus auf positive Eigenschaften dabei hilft, Positives und Wirkungsvolles zu stärken und zu mehren. Statt andauernd nach Verbesserungsmöglichkeiten in Defiziten zu suchen, findet es die Positive Psychologie wirksamer, Stärken zu stärken, um so zu Verbesserungen zu kommen.
Dieses Konzept liegt dem Modell der Positive Leadership zugrunde. Dieser Ansatz der Mitarbeiter*Innen Führung und -Motivation sieht sogar Negatives als positive Chance. Wenn man genau hinsieht, erkennt man doch immer irgendwo etwas Gutes. Genau das probiert die Positive Leadership zu stärken.
Der Begriff des Happy Productive Worker ist nun schon vielen Führungskräften ein Begriff. Das glückliche Menschen auch produktivere Mitarbeiter*Innen sind, ist lange kein Geheimnis mehr. Positive Emotionen haben einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit sowie die Qualität des Arbeitslebens, die allgemeine Lebenszufriedenheit und die Produktivität. Diese positiven Emotionen zu mehren, stellt die Aufgabe der Führung im Rahmen der Positive Leadership dar. Sie merken: Positive Leadership ist ein Konzept – ein Überbegriff für verschiedene Führungsstile, die der gleichen Grundeinstellung folgen.
Merkmale positiver Führungsstile
Beispiele für Positive Leadership Führungsstile sind
- Transformation Leadership
- Charismatic Leadership
- Servant Leadership
Ihnen allen sind Elemente von Positive Leadership gemein. Sie zeichnen sich vor allem durch diese Merkmale aus:
Positiver Führungsstil: Stärkenorientierung
Positive Leadership zeichnet sich natürlich vor allem durch die Vertretung der Grundwerte der Positiven Psychologie aus: Die Konzentration auf die Stärken im System, nicht auf die Defizite. Daran wird erkennbar, dass Positive Leadership sich nicht wie eine Schablone auf ein Team, eine Organisation oder ein Unternehmen anwenden lässt. Der Ansatz muss durch eine Grundeinstellung vertreten und gelebt werden.
Empowerment der Mitarbeiter*Innen
Ein wichtiges Merkmal der Positive Leadership ist es, die Mitarbeiter*Innen zu bekräftigen, die eigenen Stärken und das eigene Entwicklungspotenzial zu erkunden und sich dementsprechend zu entwickeln. Die persönliche und fachliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden wird von positiven Führungskräften unterstützt. Erkennen, nutzen und erleben Mitarbeitende ihr Potenzial, wirkt sich das positiv auf ihr allgemeines Wohlbefinden und damit direkt auf ihre Arbeitsleistung und Arbeitsergebnisse aus. Indem Führungskräfte ihre Mitarbeitenden empowern, steigern sie die Arbeitsqualität ihrer Organisation.
Flow Erleben ermöglichen
Einer der Hauptvertreter der Positiven Psychologie ist M. Csikszentmihalyi. Der Psychologe hat auch das Flow Konzept entdeckt und beschrieben. Der Flow Ansatz strebt nach einer Balance zwischen Fähigkeiten und Anforderungen. Anders gesagt: Wenn die Fähigkeiten der Mitarbeitenden und die Anforderungen der Tätigkeit übereinstimmen, erlebt man einen Flow. Diese angenehme Bewusstseinszustand bedeutet die komplette Abwesenheit von Stress und das Gefühl der absoluten und konzentrierten Beherrschung der Situation, sodass Zeit und Raum um verfliegen und man vollkommen in der Tätigkeit aufgeht. Der Flow Ansatz ist ein Element der Positive Leadership, da Führungskräfte bemüht sein sollten, ihren Mitarbeitenden solch ein Flow Erlebnis zu ermöglichen. Übersteigen die Anforderungen einer Tätigkeit die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, entsteht unangenehmer Stress. Das gleiche gilt, wenn Unterforderung eintritt. Positive Leadership ist um angenehme Arbeitsbedingungen bemüht, in denen die Mitarbeiter*Innen ihre Kraft entfalten können.
Vision
Zur Positive Leadership gehört es auch, die Mitarbeiter*Innen für die Vision des Unternehmens zu begeistern. Falls das Unternehmen keine Vision hat, ist Positive Leadership nicht möglich. Das gemeinsame Streben nach einer Vision, mit der sich alle Organisationsmitglieder identifizieren können, mobilisiert ein Gefühl der Zusammengehörigkeit im Team, sorgt für Teamgeist und Glücksgefühle. Mit Geschick und Begeisterung die Unternehmensvision zu verfolgen, treibt Mitarbeiter*Innen motiviert und leistungsstark zu Höchstleistungen an.
Eigenschaften positiver Leader
Was positive Leader, also Führungskräfte, die dem Positive Leadership Konzept folgen ausmacht, sind Eigenschaften, die die Elemente des Führungsstils bestmöglich zum Ausdruck und zur Entfaltung bringen.
Gemeint sind damit:
Positive Emotionen
Im Zentrum der Positive Leadership stehen positive Emotionen. Eine positive Führungskraft sollte diese Emotionen natürlich auch empfinden und vertreten können. Mehr noch sollten positive Leader ihr Verhalten von positiven Emotionen und Optimismus leiten lassen. Nur, wenn sie selber diese Emotionen und Werte leben, können sie für ihre Mitarbeiter*innen als Rollenmodelle dienen.
Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen
Um positiv sein zu können, muss sich eine Führungskraft erstmal bewusst über sich selbst sein. Und dann zu sich stehen können. Kein Mensch kann glaubhaft Positivität predigen und vermitteln, wenn er diese Positivität nicht in sich selbst erkennt. Es ist utopisch zu denken, dass man nur positive Anteile in sich hat. Selbstbewusstsein bedeutet deswegen, sich bewusst zu sein über die Stärke der eigenen positiven Anteile. Und nicht über die Schwäche der negativen Anteile.
Achtsamkeit
Ein Schlüssel zu positiven Emotionen ist Achtsamkeit. Emotionen hängen zentral mit unserer geistigen Einstellung gegenüber Dingen zusammen. Grübeln wir zu viel über Dinge nach, sind nicht nur unsere Gedanken, sondern ganz schnell auch unsere Emotionen gefangen. Bei zu starken, langem und tiefen Grübeln gewinnen negative Gedanken und negative Emotionen schnell Überhand über unser Handeln. Achtsam im Hier und Jetzt zu leben, zu denken und zu fühlen hilft gegen starkes Grübeln. Mit einem Bewusstsein über das Hier und Jetzt wird es möglich, aus einem positiven Gefühl bewusste und besonnene Entscheidungen zu treffen. Eine positive Führungskraft sollte sich vor allem in Entscheidungsprozessen nicht von ihren negativen Emotionen und Gedanken übermannen lassen, sondern mit kühlem und besonnenem, achtsamen Geist Entscheidungen treffen.
3 Ebenen der Positive Leadership
Das Konzept der Positive Leadership lässt sich auf 3 Ebenen leben und verwirklichen. All die genannten Merkmale des Führungskonzepts und der Führungsperson, entfalten ihre Wirkung auf drei Ebenen.
1. Die Individuelle Ebene
Positive Emotionen, wie Empathie, Enthusiasmus und Zuversicht sind Eigenschaften, die Mitarbeiter*innen eines Positive Leadership Unternehmens auszeichnen. Ihre Arbeit sowie ihr Kontakt untereinander und zu Kunden und Stakeholdern sind von diesen positiven Eigenschaften geprägt.
2. Die Team Ebene
Indem die individuelle Ebene der Mitarbeiter*Innen von Positivität geprägt ist, wirkt sich die positive Grundeinstellung direkt auf die Team Ebene aus. Je positiver die Stimmung im Team, desto positiver ist das Organisationsklima. Mit einer guten und positiven Grundstimmung ist eine höhere Leistungsfähigkeit im Team zu erwarten.
Statt mit- und untereinander zu revalieren, wirkt sich Positive Leadership auf eine erhöhte Bereitschaft, einander gegenseitig zu unterstützen aus. Die erhöhte Hilfsbereitschaft wiederum geht mit einem gestärkten Zusammengehörigkeitsgefühl einher was Teams ermächtigt, Risiken einzugehen. Wie sagt man so schön: Wer nicht wagt, der nicht gewinnt! Positive Leadership ermächtigt zu mutigen Entscheidungen, durch die ein Team Großes erreichen kann. Mit der positiven Einstellung, selbst aus Rückschlägen zu lernen und zu profitieren, sind positive Teams außerdem befähigt, sich stark zu entwickeln.
3. Die Organisationsebene
In einem Unternehmen oder jeder anderen Organisation, die durch eine Positive Leadership geführt wird, orientieren sich die Entscheidungen stets an positiven Werten. Positive Organisationen bemühen sich um die Einstellung positiver Mitarbeiter*Innen, um eine positive Kommunikation und um das gezielte erleben, modellieren und verstärken positiver Emotionen.
Für den Einzelnen und das große Ganze ersucht die Positive Leadership bessere Leistung zu ermöglichen.
Wie Sie Positive Leadership in ihrem Unternehmen umsetzen
Der Kern von Positive Leadership ist eindeutig eine positive Grundeinstellung gegenüber allen Vorgängen, die auf individueller – sowie Team- und Organisationsebene ablaufen. Um das Führungskonzept in Ihrem Unternehmen einzuführen braucht es jedoch systematische Vorgänge. Je nach Ebene, an der Sie ansetzen wollen, sind dafür unterschiedliche Instrumente und Methoden gefragt.
Personalentwicklung: Ein Beispiel von Positive Leadership
Ein wichtiges Element der Positive Leadership ist es, seine Mitarbeiter*innen zu empowern. Ein Beispiel für die Förderung der Mitarbeiter*Innen sind Maßnahmen der Personalentwicklung.
Indem die Führungskraft ihre Mitarbeitenden dazu motiviert, die eigenen Stärken, Chancen und Möglichkeiten zu nutzen und auszubauen, profitiert davon das ganze Unternehmen. Die Mitarbeiter*Innen entwickeln ihre Kompetenzen durch entsprechende Weiter- und Fortbildungen und das Unternehmen profitiert von einem Kompetenzzuwachs im Team.
Ein anderer wichtiger Vorteil von Maßnahmen zur Personalentwicklung ist es, dass das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter*Innen wächst. Aus diesem Selbstbewusstsein heraus nehmen sich Mitarbeitende öfter größerer Verantwortlichkeiten an und trauen sich, kreativer zu arbeiten. So werden oft kreativere und bessere Ergebnisse erzielt.
Fazit: Der Einfluss von Positive Leadership auf Unternehmen
Positive Leadership wirkt sich auf alle Ebenen eines Unternehmens aus. Sowohl die Unternehmenskultur, wie auch die Arbeitsmotivation und die Overall Performance profitieren von dem positiven Führungsstil. Der Führungsstil ist durch seine positive Grundhaltung nachhaltiger als traditionelles Management und macht Unternehmen zukunftsfähig. Denn nur motivierte Mitarbeiter*Innen sind auch gute Mitarbeiter*Innen, die dem Unternehmen treu bleiben und mit ihm wachsen. Durch Positive Leadership erfahren Unternehmen eine kleine Spritze Leistungselixir.
Führungskräfte benötigen Kompetenzen, die über allgemeine Managementqualitäten hinaus gehen. Damit aber auch die traditionellen Mangementkompetenzen nicht zu kurz kommen, sind Positive Leader gut damit beraten, sich ein Tool zur Unterstützung ihres Managements zu holen. Zufriedene Mitarbeiter, höhere Produktivität, bessere Leistungen, kurz: ein erfolgreiches Unternehmen sind die Ziele jeder Führung. Damit alles reibungslos funktioniert, kann die Unterstützung einer Zeiterfassungssoftware wie TimeTrack helfen. Damit Sie alle Zeiten im Blick haben und zum Beispiel früh genug erkennen, wenn Flow Erleben nicht mehr möglich ist, weil die zeitlichen Anforderungen nicht mehr den Kapazitäten der Mitarbeitenden entsprechen.
Beginnen Sie ihre Positive Leadership mit TimeTrack. Probieren Sie TimeTrack jetzt in der 14-tägigen, kostenlosen Probeversion aus!
Bevor Sie mit der Urlaubsplanung beginnen, soll der Urlaub ordnungsgemäß beantragt und genehmigt werden. Aber wie beantragen Sie richtig Urlaub? Wie schnell muss der Arbeitgeber auf den gestellten Urlaubsantrag reagieren? Kann der Arbeitgeber Urlaub auch ablehnen? In diesem Beitrag finden Sie Antworten, Tipps und Tricks zum Thema Urlaubsantrag. Software-Systeme wie TimeTrack können hierbei eine großartige Hilfestellung bieten. Außerdem haben wir für Sie eine Urlaubsantrag-Vorlage erstellt, damit Ihnen bei der Urlaubsbeantragung keine Fehler passieren.
Urlaubsantrag: Definition
Jeder Arbeitnehmer hat einen Anspruch auf einen bezahlten Jahresurlaub. Der gesetzliche Urlaubsanspruch ist im Bundesurlaubsgesetz (BurlG) geregelt. Das BurlG sieht einen gesetzlichen Urlaubsanspruch von 24 Werktagen vor, wobei auch Samstag als Werktag gilt. Wer weniger Tage pro Woche arbeitet, erhält einen entsprechend anteiligen Anspruch, zum Beispiel bei einer 5-Tage-Woche 20 Urlaubstage oder bei einer 3-Tage-Woche 12 Urlaubstage. Für jeden Arbeitnehmer ergeben sich so mindestens vier Wochen Urlaub pro Jahr.
Mit dem Urlaubsantrag nimmt der Arbeitnehmer sein Urlaubsrecht in Anspruch und äußert gegenüber dem Arbeitgeber den Wunsch, zu einem bestimmten Zeitpunkt Urlaub nehmen zu wollen. Der Arbeitgeber kann den gestellten Antrag genehmigen oder unter bestimmten Voraussetzungen auch ablehnen. Erst wenn der Urlaub genehmigt ist, darf der Arbeitnehmer in den Urlaub fahren. Fährt der Arbeitnehmer ohne Genehmigung in den Urlaub, drohen ihm arbeitsrechtliche Konsequenzen wie etwa Kündigung oder sogar Schadenersatz.
Inhalt des Urlaubsantrags: Welche Informationen hat der Urlaubsantrag zu enthalten?
Eine gesetzliche Formvorgabe gibt es nicht. Eine Urlaubsantrag-Vorlage sollte aber jedenfalls den Vor- und Familiennamen des Mitarbeiters, das Eintrittsdatum, gegebenenfalls Personalnummer, das gewünschte Beginn und Ende des Urlaubs, insgesamte Urlaubsdauer, die Unterschrift des Mitarbeiters sowie des zuständigen Vorgesetzten samt Datum enthalten.
TimeTrack hat für Sie eine kostenlose Excel und PDF Urlaubsantrag-Vorlage erstellt, mit der Sie unkompliziert Ihre Urlaubstage beantragen und genehmigen können.
Urlaubsantrag: Wie viele Urlaubstage kann ich nehmen?
Der volle Urlaubsanspruch von 24 Urlaubstagen entsteht erst im zweiten Beschäftigungsjahr. Im ersten Arbeitsjahr entsteht der volle Urlaubsanspruch erst nach einer Wartezeit von sechs Monaten. Das heißt aber nicht, dass der Arbeitnehmer in den ersten Monaten des Arbeitsverhältnisses kein Urlaub beanspruchen kann. Bevor die Wartezeit von sechs Monaten erreicht ist, steht dem Arbeitnehmer für jeden vollen Monat der Beschäftigung ein Zwölftel des Jahresurlaubs zu. Nach vier Beschäftigungsmonaten darf der Arbeitnehmer beispielsweise einen Urlaubsantrag auf acht Urlaubstage stellen.
Die angemessene Urlaubslänge ist vom Betrieb zu Betrieb unterschiedlich. Zwei Urlaubswochen genehmigt zu bekommen, ist kein Problem bzw. ist oft auch gewünscht, um den Erholungszweck zu erreichen. Ist ein drei- oder mehrwöchiger Urlaub gewünscht, soll der Arbeitnehmer den Wunsch nach einem längeren Urlaub zunächst mit dem Arbeitgeber bzw. zuständigen Vorgesetzen besprechen, bevor er einen offiziellen Urlaubsantrag stellt.
Form des Urlaubsanspruchs: Wie stellt man den Urlaubsanspruch?
Form des Urlaubsanspruchs ist gesetzlich nicht vorgegeben. Wie der Urlaubsantrag zu stellen ist, hängt daher in der Regel von den betrieblichen Gegebenheiten ab. In kleineren Betrieben reicht oft schon kurze mündliche Absprache oder eine formlose Mail an den Vorgesetzten. Große Betriebe haben für die Urlaubsanträge entsprechende Formulare, die ausgefüllt und formal mit einer Unterschrift genehmigt werden müssen. Sowohl schriftliche als auch mündliche Urlaubsanträge sind erlaubt. Es ist jedenfalls zu empfehlen, den Urlaubsantrag zu Beweiszwecken immer schriftlich zu stellen.
Wer muss den Urlaubsantrag genehmigen? Muss der Urlaubsantrag genehmigt werden?
Wer den Antrag genehmigt, ist ebenfalls gesetzlich nicht vorgeschrieben. In der Regel genehmigt jedoch der unmittelbare Vorgesetzte den Urlaubsantrag, der für die Organisation der Mitarbeiter zuständig ist.
Bei der zeitlichen Festlegung des Urlaubs hat der Arbeitgeber die Wünsche des Arbeitnehmers zu berücksichtigen. Die Wünsche des Arbeitnehmers können nur dann unberücksichtigt bleiben, wenn dringliche betriebliche Belange oder Urlaubswünsche anderer Arbeitnehmer dagegensprechen. Dringliche betriebliche Gründe für Verweigerung des Urlaubswunsches liegen etwa bei Personalmangel vor. Bei der vorrangigen Berücksichtigung der Urlaubswünsche anderer Arbeitskollegen kommt es auf die sozialen Gesichtspunkte an. Der häufigste Fall sind Mitarbeiter mit Kindern. Innerhalb der Ferien sind Arbeitnehmer mit Kindern bei der Urlaubsvergabe vorrangig zu berücksichtigen und werden deswegen kinderlosen Arbeitnehmern vorgezogen. Im Anschluss an Maßnahmen der medizinischen Vorsorge oder der Rehabilitation kann dem Arbeitnehmer der Urlaub aber nicht aus betrieblichen oder sozialen Gründen verweigert werden.
Liegen besondere betrieblichen Gründe vor oder muss einem anderen Arbeitskollegen den Vorgang bei der Urlaubsvergabe gegeben werden, kann der Arbeitgeber den Urlaubsantrag auch ablehnen.
Wann stelle ich den Urlaubsantrag?
Das Gesetz sieht keine Frist für die Beantragung des Urlaubs vor. Die meisten Unternehmen haben interne Richtlinien, nach welchen sich Mitarbeiter bei Beantragung richten. In manchen Unternehmen muss der Urlaub mehrere Monate im Vorhinein abgesprochen bzw. beantragt werden, in anderen Betrieben kann man hingegen jederzeit spontan einen Urlaubstag beantragen. Vor der Urlaubsplanung ist es jedenfalls zu empfehlen, sich mit den Arbeitskollegen abzusprechen, die von Ihrer Abwesenheit unmittelbar betroffen sind. Häufig spielen auch noch andere Faktoren eine Rolle. Es kann so in manchen Betrieben ungewünscht sein, Urlaub zu besonders auftragsreicher Zeit zu nehmen.
Wie schnell muss der Arbeitgeber den Urlaubsantrag genehmigen?
Das Bundesurlaubsgesetz sieht keine Genehmigungsfrist für den Arbeitgeber vor. Die Bearbeitungsdauer kann demnach vom Betrieb zu Betrieb unterschiedlich lang sein. Wenn dem Urlaubsantrag keine Ablehnungsgründe entgegenstehen, erfolgt die Genehmigung des Antrags meist innerhalb von einem oder zwei Werktagen. Sollte sich der Arbeitgeber innerhalb von zehn Tagen nicht zum Antrag äußern, kann der Arbeitnehmer nicht von einem genehmigten Urlaubsantrag ausgehen und sollte den Arbeitgeber bei Dringlichkeit auf den Antrag ansprechen.
Kann der Arbeitgeber einen genehmigten Urlaubsantrag widerrufen?
Diese Vorgehensweise ist nur in Ausnahmefällen möglich. Ein Widerruf des Erholungsurlaubs kann nur durch schwerwiegende Gründe gerechtfertigt werden, was nur bei einer Bedrohung für den Fortbestand des Unternehmens der Fall ist. Hat der Arbeitnehmer einen Urlaub gebucht, kann der Arbeitnehmer den Arbeitgeber auffordern, die ihm angefallene Stornokosten zu übernehmen.
Hat der Arbeitnehmer den Urlaub bereits angetreten, ist er nicht verpflichtet, während des Urlaubs erreichbar zu sein. Ein Rückruf aus dem Urlaub ist nur im beiderseitigen Einvernehmen möglich.
Urlaub mit TimeTrack verwalten
Mit der digitalen Urlaubsverwaltung sparen Sie sich die manuelle Berechnung von Urlaubstagen. TimeTrack ist eine Zeiterfassungssoftware, mit deren Hilfe Sie die Übersicht über offene und verbrauchte Urlaubstage behalten können. Der Urlaubsanspruch wird auf Basis individueller Regelungen automatisch berechnet, damit sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer immer bestens informiert bleiben. In der App können Sie direkt Urlaubsanträge stellen, die von den Vorgesetzten anschließend mit nur mit einem Klick genehmigt werden können. Außerdem kann jeder Benutzer bzw. Mitarbeiter des Unternehmens oder Projekts auch sehen, wie viele Urlaubstage ihm noch zur Verfügung stehen bzw. offen sind.
TimeTrack – Urlaubsübersicht
Weiters können Mitarbeiter anhand eines Urlaubskalenders im Auge behalten, welche Kollegen abwesend sind, um ihren Arbeitsaufwand besser aufzuteilen.
TimeTrack – Abwesenheiten
Probieren Sie jetzt 14 Tage TimeTrack kostenlos aus und sehen Sie selbst, wie einfach die Urlaubsplanung und Urlaubsverwaltung sein kann.
Jedes Projekt braucht einen Plan. Ohne Plan ist das Projektteam aufgeschmissen. Projektplanung ist wie ein roter Faden zu betrachten, an dem sich Teams durch das Projekt festhalten und ihn verfolgen.
Eine besondere Stellung in der Projektplanung nimmt der Netzplan ein. Wie es der Name sagt, besteht er nicht nur aus der Planung eines linearen Projektverlaufs, sondern vielmehr aus einem Netz. Er liefert die Grundlage für die Terminplanung und die Struktur im Projektprozess. Was es mit dem Netzplan im Projektmanagement auf sich hat, wozu er im Projektmanagement dienen kann und wie man ihn erstellt, erfahren Sie hier:
Was ist ein Netzplan?
Definition Netzplan
Ein Netzplan bezeichnet im Projektmanagement eine grafische oder tabellarische Darstellung einer Ablaufstruktur im Projekt.
Statt den Projektablauf nur linear abzubilden, stellt der Netzplan auch die Dauer von Vorgängen, ihre zeitliche Anordnung, ihren Ablauf und dazu logische Abhängigkeiten der Vorgänge untereinander dar. Damit unterscheidet sich der Netzplan vom Projektstrukturplan (PSP). In beiden Plänen werden die zeitlichen Abläufe der Projekte berücksichtigt, doch nur im Netzplan werden die Beziehungen der angeordneten Elemente berücksichtigt und in Beziehung gesetzt. Er beschränkt sich nicht auf den logischen Ablauf.
Statt die Projektvorgänge bloß aneinander zu reihen, sieht der Netzplan also eher eine Verkettung der Vorgänge vor. Dadurch verspricht der Netzplan eine präzisere Ermittlung der Projektdauer und des kritischen Pfads.
Die Hauptfunktionen des Netzplans
Die Netzplantechnik zielt darauf ab, einige zentrale Ansprüche der Projektplanung zu erfüllen.
1. Ermittlung der Projektdauer
Wie wahrscheinlich jeder Projektplan zielt auch die Netzplantechnik darauf ab, die Gesamtdauer des Projektes zu ermitteln. Beziehungsweise, die notwendigen Aufgaben in einen zeitlich gegebenen Rahmen zu setzen. Die Kommunikation der Projektdauer ist für Kunden und Stakeholder genauso wichtig wie für die Mitarbeiter*Innen. Das Ziel vor Augen zu haben ist vom Anbeginn der Projektarbeit wichtig.
2. Darstellen der logischen und zeitlichen Abfolge der Projektvorgänge
Die nächste wichtige Funktion eines Plans ist es, die Abfolge von vorgesehenen Vorgängen darzustellen. Der Netzplan beabsichtigt das für zeitliche sowie logische Projektvorgänge. Welche Aufgabe folgt der einen und warum? Die Antworten stellt der Netzplan dar.
3. Risiken darstellen: Der kritische Pfad
Statt nur zu zeigen, was kommt, hat der Netzplan auch zur Funktion zu zeigen, welche Projektabschnitte risikobehaftet sind. Welche Abschnitte können sich zu kritischen Pfaden entwickeln? Welche Vorgänge könnten bei Verzögerung des Projektablaufs möglicherweise zu Verschiebungen führen? Auf diese Antworten zielt der Netzplan ab.
4. Chancen darstellen: Puffer
Der Netzplan möchte neben den Risiken der Projektplanung auch ihre Chancen aufzeigen. Gemeint sind damit Stellen und Vorgänge im Projekt, an denen im Projektverlauf angezogen werden kann. Wo könnte Potenzial liegen, das Projekt schneller zu bearbeiten? Der Netzplan versucht genau das darzustellen.
5. Schaffen einer Basis für die Terminplanung
Mit der komplexen, netzartigen Planung des Projektverlaufs zielt der Netzplan darauf ab, eine Basis für die Terminplanung zu liefern. Indem im Plan schon Risiken und Chancen beziehungsweise kritische Pfade und Puffer dargestellt werden, ermöglicht der Netzplan eine sehr wahrscheinliche und präzise Terminplanung.
Netzplan erstellen
Im modernen Projektmanagement wird kaum noch etwas per Hand gemacht. Die Verwendung von Excel kommt noch am ehesten an analoges Arbeiten im Projektmanagement heran. Es lässt sich diskutieren, wie sinnvoll die Verwendung von Excel im Projektmanagement ist.
Das Netzplan Projektmanagement ist davon nicht ausgenommen. Projektmanagement Softwares übernehmen die Netzplanerstellung. Wenn man sich ihrer bedient, ist es dennoch wichtig, ihr Grundprinzip zu verstanden. In Projektmanagementtrainings wird es deshalb immer noch gelehrt. Aber die brauchen Sie gar nicht. Hier kommt ein kleiner Netzplan Crashkurs mit allen Begriffen, die Sie kennen müssen und Rechnungen, die sie zumindest nachvollziehen können sollten, wenn sie Ihre Projektmanagement Software bald für sich arbeiten lassen.
Der Vorgangsknoten
Der Vorgangsknoten gibt Informationen über die Dauer eines Vorgangs. Das heißt, er enthält Angaben über die jeweils frühesten und spätesten Anfangs- und Endzeiten eines Vorgangs und über die Pufferzeiten
Pufferzeiten
Die Pufferzeiten sind Zeitreserven, die vom Projektmanagement in Anspruch genommen werden können, falls sich einzelne oder mehrere Vorgänge nach hinten verschieben. Ihre Berücksichtigung ermöglicht die Termintreue, die für den Erfolg eines Projektes und die Reputation eines Unternehmens enorm wichtig ist. Sie geben die gewisse Sicherheit, trotz eventueller Verzögerungen das Projekt termintreu abzuschließen. So eine Sicherheit erhöht das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeiter*Innen im Projekt.
Gesamtpuffer:
Alle Pufferzeiten zusammen ergeben den Gesamtpuffer. Er meint alle zeitlich abgegrenzten Vorgänge, die verschoben werden können, ohne die nachfolgende Aufgabe oder den nachfolgenden Vorgang aus seiner Lage zu verschieben. Und damit der Deadline termintreu zu bleiben.
Nutzt man den Gesamtpuffer, zapft man gewissermaßen ein Zeitkontingent an. Der Vorgang in der nachfolgenden Position ist nicht mehr in der frühesten Lage, aber die Projekt Deadline wird nicht beeinflusst. Würde der Gesamtpuffer komplett aufgebraucht werden, würde das Zeitkontingent auf 0 sinken. Dann befände sich das Projekt in einer kritischen Lage. Der Vorgang hätte eine direkte Auswirkung auf den Endtermin des Projektes, der sich logischerweise verschieben würde.
Freier Puffer:
Wieviel ein Vorgang verschoben werden kann, damit der nachfolgende Vorgang nicht in seiner frühesten Lage verschoben wird, bezeichnet der freie Puffer. Der freie Puffer ermöglicht also das problemlose Verschieben eines Vorgangs nach hinten, ohne dass es andere Vorgänge betrifft. Wie Sie sich wahrscheinlich denken können, treten diese freien Puffer nicht so häufig auf. Ein Gesamtpuffer hingegen ist öfter vorhanden. Und das ist auch gut so. Auch wenn etwas verschoben wird, hat es keine fatalen Konsequenzen auf die Deadline des Projektes.
Der kritische Pfad / Weg
Werden Vorgänge verzögert, ohne dass ein Puffer besteht, begibt sich das Projekt auf Glatteis. Wirkt sich die Verzögerung von Vorgängen direkt auf den Projektabschluss aus, wird das als kritischer Pfad oder kritischer Weg bezeichnet. Die Gesamtpufferzeit steht auf 0 und die Termintreue ist bedroht.
Bildlich gesprochen beeinflussen Vorgänge, die auf dem kritischen Pfad liegen die Projektdauer. Um sie zu entschärfen, ihr Gefahrenpotenzial zu nehmen, sollte ihnen besondere Aufmerksamkeit beigemessen werden. Sie dürfen sich auf keinen Fall weiter verzögern.
Die Vorwärtsrechnung
Im Netzplan dreht sich alles um Zeiten. Um Puffer und damit Sicherheiten und Chancen darzustellen, müssen die Zeiten der Projektvorgänge aufmerksam berechnet werden. Gleiches gilt für die Risiken und kritischen Pfade.
Zur Errechnung der Zeitpotenziale, kann man Vorwärts- sowie Rückwärtsrechnungen anstellen. Zur Illustration soll hier die Vorwärtsrechnung dienen.
Mit der Vorwärtsrechnung lässt sich die frühestmögliche Anfangszeit (FAZ) und die frühestmögliche Endzeit (FEZ) eines Vorgangs berechnen.
Die FAZ des ersten Vorgangs im Netzplan ist 0. Zusammen mit der Dauer (D) ergibt die FAZ die FEZ. Die Formel lautet also:
FEZ=FAZ+D
Eine Aktivität ist immer eine Nachfolgeaktivität – außer es handelt sich um den ersten Vorgang im Netzplan. FAZ(n) bezeichnet die früheste Anfangszeit einer Aktivität. In dem ihr schon ein Vorgang vorangegangen ist deckt sich die FAZ(n) mit der FEZ(v) – der frühesten Endzeit ihres vorangegangenen Vorgangs.
Um Puffer oder kritische Pfade zu erkennen, muss ein besonderer Fokus auf die Anordnungsbeziehung zwischen den einzelnen Vorgängen gelegt werden. Sobald ein Vorgänger fertig ist, kann ein Nachfolger beginnen. Diese Beziehung nennt sich Ende-Start- bzw. Ende-Anfang-Beziehung oder Normalfolge. Für sie gilt die Formel:
FAZ(n)=FEZ(v)+Verzögerung(v).
Würden sie beide gleichzeitig enden und eine Ende-Ende-Beziehung vorliegen, lautete die Formel:
FAZ(n)=FEZ(v)+Verzögerung(v)-Dauer(n).
Würden Vorgänger und Nachfolger gleichzeitig beginnen, eine Start-Start Beziehung vorliegen, lautete die Formel:
FAZ(n)=FAZ(v)+Verzögerung(v).
Um hier raus nun die Puffer Gesamtpuffer (GP) und Freier Puffer (FP) zu berechnen, werden folgende Formeln verwendet:
GP=SEZ-FEZ oder GP=SAZ-FAZ
FP=FAZ(n)-FEZ(v)
Die Vorteile der Netzplantechnik
Trotz der vielen nützlichen Funktionen birgt die Netzplantechnik einen großen Nachteil. Man muss viel rechnen. Doch wie gesagt, im Regelfall übernehmen das Softwares. Deswegen hier noch mal alle Vorteile im Überblick:
- Man erhält die wichtigsten Infos über ein Projekt auf einen Blick.
Man weiß stets…
- Auf welchem Terminstand man ist und wie sich Terminverschiebungen auf das Projekt auswirken.
- welche Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten sind.
- welche Aktivitäten sich (nicht) verzögern dürfen.
- welche Aktivitäten auf dem kritischen Pfad sind, über Projekterfolg entscheiden.
Die Vorteile von Zeiterfassung im Rahmen von Projektmanagement
Das ganze Rechnen rundum früheste und späteste Anfangs- und Endzeiten von Vorgängen und Aktivitäten lohnt sich. Schließlich kann man so Puffer errechnen, die im Netzplan und dem Projekt selbst oft Gold wert sind. Puffer sind keine Einladung zum Ausruhen, sondern bieten eine Sicherheit, die sich auf die motivierte Arbeitsweise und die vertrauensvolle Teamarbeit auswirken kann.
„Time is key“ könnte man an dieser Stelle also sagen. Softwares nehmen Ihnen die Erstellung eines Netzplans ab, doch es ist an Ihnen, dass Sie ihre Projektzeiten überblicken können. Wann FEZ, FAZ etc. sind, kann Ihnen die Projektmanagement Software nicht sagen. Sie müssen selbst einen Übersicht haben über Ihre Projektzeiten. Zum Glück können sie auch darin unterstützt werden. Mit Zeiterfassungssoftwares wie TimeTrack behalten Sie stets alle Projektzeiten im Auge. So kann eine valide Einschätzung von FEZ und FAZ gelingen und sich Formeln zur Berechnung von Puffern erstellen lassen.
TimeTrack – Projektverfolgung
Fazit
Das Fazit dieses Artikels lautet: Wir sind alle dankbar, von Softwares in unserer Projektplanung und Durchführung unterstützt zu werden.
Kluge Köpfe haben an der Erstellung des Konzepts Netzplan gearbeitet und wir sind Ihnen sehr dankbar. So wird präzises, sicheres und damit kompetentes Planen und Arbeiten in Projekten möglich. Projektteams bekommen eine valide Einschätzung des Umfangs ihrer Projekte und Stakeholder Termintreue.
Die Planung ist jedoch nur der Anfang des Projekts. Um stets den Überblick über die Projektzeiten zu behalten und den Gesamtpuffer nicht unnötig zu strapazieren, empfiehlt es sich, eine Zeiterfassungssoftware wie TimeTrack zur Unterstützung zu nehmen.